O segredo das super-empresas
Luisa Dalla Costa
Se eu pudesse escolher um superpoder, sem dúvida, escolheria o tele transporte. Estar em qualquer lugar do mundo quando bem entendesse, sem custo e sem perda de tempo. Poderia pular direto da minha cama para os mares azuis da Indonésia e de lá, encontrar um empreendedor em NY para tomar um café e conversar sobre o problema que está tentando resolver. Tudo em um mesmo dia.
Depois dessa divagação me pus a pensar sobre o tamanho da assimetria que se criaria entre pessoas com superpoderes e meros mortais. Afinal, eles são mais do que humanos, são super-humanos. Se alguém pudesse ler a mente dos outros, ao certo, teria o poder de dominar todos aqueles a sua volta.
O ponto é, que, por mais que superpoderes, no seu significado literal, não existam, outros tipos de poderes (mais reais!) podem ser desenvolvidos de forma a criar uma vantagem competitiva e uma barreira de entrada enorme frente aos concorrentes.
Quem faz muito bem essa analogia para o campo das empresas é o autor Hamilton Helmer em seu livro “7 Powers: The Foundations of Business Strategy”, onde destaca o que para ele são os sete grandes poderes de um negócio. Na visão dele, para um business ser bem sucedido ele precisa ter, no mínimo, um desses sete.
Já adianto que o livro não foi pensado por uma ótica exclusiva de Venture Capital, mas eu, como uma boa analista, vou aproveitar o livro bem escrito e a inteligência do autor para fazer analogias com o mercado de VC e, mais especificamente, com uma das nossas investidas.
Antes de continuar, vale deixar claro como o autor define o conceito de poder e de estratégia:
Poder: conjunto de condições que criam o potencial de retornos diferenciais que se persistem no longo prazo.
Estratégia: o caminho para a continuidade do poder em mercados significativos.
Segundo Hamilton, dependendo do estágio da companhia, certos poderes fazem mais sentido de serem atingidos, como exemplificado no gráfico abaixo:
Para empresas de estágio inicial que buscam um crescimento acelerado (ótica de VC!), os poderes identificados na fase de takeoff fazem mais sentido. E, para ilustrá-los melhor, vou contar a história de três super-empresas.
O Linkedin surgiu quando o seu fundador teve dificuldades de encontrar uma pessoa que trabalhava em uma determinada empresa. Não lembrava o nome dele, apenas onde trabalhava. Foi dessa lacuna que surgiu o que é hoje a mais bem sucedida rede social voltada para o mercado profissional, deixando bem clara a separação entre vida pessoal (Facebook) e vida profissional (Linkedin).
Como desafio inicial, nunca é trivial conseguir os seus “early adopters”, mas, a partir do momento que o Linkedin começou a ganhar uma certa tração, sabia que isso seria a sua maior vantagem competitiva e sua maior barreira de entrada frente a qualquer concorrente.
O Linkedin tinha um poder em mãos: NETWORK ECONOMIES, isto é, o valor da plataforma para cada cliente aumenta à medida que novos clientes entram na rede. Em outras palavras, o valor do produto para o cliente aumenta pelo uso do produto por outros.
Uma empresa que tenha Nework Economies pode cobrar mais caro do que os seus concorrentes pelo valor de ter mais usuários. Para os concorrentes, o custo benefício de competir para ganhar market share, muitas vezes não compensa.
Netflix
A empresa começou como um delivery de DVDs para competir com as grandes locadoras de filmes da época. Você escolhia o filme, e eles entregavam na sua casa. Simples assim.
No entanto, essa não era uma vantagem que se perduraria no longo prazo, pois os DVDs físicos já estavam fadados ao fracasso e eventualmente perderiam espaço para o streaming digital. Vale ressaltar que o business de DVD é bastante diferente do business de streaming, uma vez que tem outro unit of economics e competidores diferentes. Em suma, ao fazer a transição para o streaming, eles estavam criando um novo negócio. Mesmo assim, sabendo do horizonte tecnológico que se aproximava, o founding team do Netflix tinha muito claro de que se eles próprios não inovassem, outros fariam e, logo, seguiram firme com a tese de digitalizar a comercialização de DVDs.
O turning point dessa história aconteceu quatro anos depois do lançamento do streaming, quando começaram a investir em produções originais. Iniciadas com House of Cards em 2012. Antes disso, a plataforma tinha contrato com alguns produtores, mas sofria com dificuldades de monetização.
Agora sim, o Netflix detinha de um poder: SCALE ECONOMICS. As produções originais e os direitos exclusivos se tornaram uma grande parte dos custos fixos da empresa. Qualquer outro streaming que quisesse entrar no jogo, teria que gastar, no mínimo, a mesma quantia, independentemente de quantos assinantes tivessem.
Na época de House of Cards, o Netflix gastou $100M para produzir a série e contava 30M de usuários. Ou seja, um custo de aproximadamente $3,3/usuário. Qualquer concorrente que quisesse competir teria que gastar $100M para produção. Se tivesse 1M de usuários, teria um custo de $100/usuário.
Uma empresa que tenha Scale Economics se caracteriza como um negócio no qual o custo por unidade diminui à medida que o volume de produção aumenta. A escala faz com que o custo por cliente diminua e, logo, a margem aumente. Para um novo player entrar no mercado e ser competitivo, ele precisa competir em preço, espremendo a sua margem e se tornando insustentável no longo prazo.
Neomed
Por fim, mas não menos importante. Vou trazer o caso de uma das empresas do nosso portfólio para exemplificar o último poder que quero mencionar.
A Neomed é uma healthtech que busca reduzir a distância entre sintomas e tratamento, por meio de um sistema de integração com clínicas e hospitais para otimização de laudos médicos.
A partir do momento que a Neomed integra com o sistema das clínicas, além de um custo de implementação, tem também um custo de treinamento dos profissionais e, mais do que isso, demanda de tempo. A partir do momento em que está tudo 100% integrado, para as clínicas, faz muito mais sentido financeiramente e processualmente comprar novos produtos oferecidos pela plataforma da Neomed do que trocar de sistema para implementar novos features.
Se feito de maneira correta, a Neomed tem potencial para ter um belo poder nas mãos: SWITCHING COSTS. Isto é, a perda de valor que incorreria da mudança para um fornecedor alternativo para compras adicionais. Conforme a Neomed adiciona novos produtos na plataforma, se torna menos atrativo para os seus clientes saírem dela. Chamamos isso de lock in.
Uma empresa que tem Switching Costs embutidos para seus clientes atuais pode cobrar preços mais altos do que os concorrentes por produtos ou serviços equivalentes. Para um concorrente conseguir competir com a empresa, precisaria diminuir muito o preço para se tornar atrativo.
Os três casos citados acima têm uma coisa em comum: uma barreira de entrada muito pautada na vantagem de preço que eles têm frente aos concorrentes e, por isso, conseguem criar o potencial de retornos diferenciais persistentes (=poder).
Enquanto escrevia esse texto, lembrei de um poder que é ainda mais valioso do que o tele transporte e que, se me perguntassem de novo, mudaria a minha escolha: Capacidade de prever o futuro. As empresas que conseguirem antecipar os grandes riscos do futuro, como riscos climáticos, aumento da desigualdade e escassez de recursos, se tornarão mais resilientes no longo prazo e, com certeza, serão as mais poderosas em um futuro muito próximo.
